如何让人更高效的完成事情【TED】

如何让人更高效的完成事情【TED】

TED视频整理:
《出人意料的工作动机》
相关图书:<绩效致死>
http://v.163.com/movie/2011/7/U/D/M7CTOI99C_M7E3PUTUD.html

summary:

 1,奖励机制只有在一些狭小的情况下是起正面作用的,相反,在一些需要创造的左脑参与时,奖励机制往往会降低效率.
 2.奖励往往会破坏创造力
 3.高效率的内在原因,不是巨额的奖励,或是眼里的惩罚,而是看不见的内在动力,让人们为了自己而做的动力(自主性,掌握力,使命感)
自主性:想要掌握自己人生的需求
掌握力:想要在举足轻重的事情上做的更好
使命感:让我们所做的事思维了更高远的理想和渴望

ROME:

一些公司没有日程表,不需要在固定的时间来,不炫耀定期会议,他们主需要吧工作完成,how to do,when to do,it's not improtant
what happens? productivity goes up

Other summary:
只要一些基本的生活保障,创造的环境就具备了。记住,只需要基本的保障。当人们不再为安全和生存忧虑的时候,注意力就转向兴趣。当然,过于明显的物质激励和诱惑,会让人们偏向物质层面,偏离精神层面。因此创造会递减。。

当钱不是问题的时候,内在动力才是积极工作的动力所在。
可是,中国大多数人的现状并非如此啊。

以下是整理出的演讲稿:
—演讲内容—

首先是一个重要的举例。——【蜡烛问题】
   这是在1945年,由心理学家Karl Duncker所创造的,在行为科学中被广泛应用。
情况是,假设我是实验者,我带你进入一个房间,给你一根蜡烛,一些图钉和火柴,告诉你说,“现在,尝试把蜡烛固定在墙上,让烛泪不要滴到桌上”,你会怎么做?
    许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上,行不通。有些人想到他们可以点燃火柴,熔化蜡烛的底部,尝试把它黏在墙上。好主意,但行不通。
    差不多过了五到十分钟,大部分的人便会想出解决办法,就像图片上那样,重点是克服“功能固着”。——当你看到盒子,你不过把它当成装大头针的容器,但它还有其他功能,那就是作为放蜡烛的平台。
    现在我想告诉你另一个实验,利用蜡烛问题,由普林斯顿大学的科学家Sam Giucksberg所做的实验。这实验让我们看见【动机的力量】

   他将参与者聚在一处,告诉他们“我要开始计时,看看你们能多快解决这个问题?”
     他对其中一群人说,“我只是想取个平均值,看一般人需要花多久的时间,才能解决这样的问题。”他提供奖励给另一群人,说“如果你是前25%最快解决问题的人,就能拿到5块钱,如果你是今日所有人里解答最快的,你就有20块钱”(由于年代问题,换算一下钱其实不少)
   问题是:这群人比另一群人的解题速度快了多少呢?
   答案是:平均来说,他们比另一组人多花了三分半钟。整整三分半钟。

   这不科学,不是吗!
   这个实验不太对劲吧?对吗?

               【如果你想要人们做得更好,你便给他们奖赏,对吗?】

    红利、佣金,他们自己的真人秀,赋予他们动机,这就是商业法则。但实验里却不是这样,奖励是为了增强思考能力及创意,但事实却是相反,它阻断了思考和创意能力。
    有趣的事情是,这个实验不是误差,它被一再重复,在过去的四十年间,这些不同的诱因——如果你这样做,你就会得到那个——在某些情况里是可行的。但在许多任务中,它们不是没作用,更有可能产生反效果。这是在社会科学中一项最有力的发现。(最有力的发现??)同时也是最为人忽略的。(这个我信。。)
    过去两年,我研究人类的动机,尤其是那些外部的激励因素,和内在的激励因素,我可以告诉你们,两者相差悬殊。如果你使用科学方法查证,你会发现,科学知识和商业行为之间有条鸿沟。我们必须要注意的是,我们的商业机制,想想这些商业的协议和假设,我们如何激励人心,如何运用人资,全是以这些外部激励因素作为基础——打手心给块糖,对许多20世纪的工作来说是可行的,但面对21世纪的工作,这些机械化的、奖罚分明的作法,已经不管用了,有时更招致反效果。
    让我呈现我想表达的——Clucksberg做了一个类似的实验,这次他给了他们一个比较不同的问题,像这个图里面的新蜡烛问题。(铁钉被放在了盒子外面)
    相同的,我们这边要的是平均时间,而那边,则给他们不同的诱因,结果呢?
这次,有诱因的那组人远远地胜过了另一组人,为什么?
    一旦我们把图钉从盒子里拿出来,问题就变得相当简单,不是吗?假设在这个情况下,奖励就变得非常有效。

【在规则简单,目标明显的情况下,奖励产生了作用,让我们集中精神,变得专注。这便是为何奖励在许多情况下有效的缘故。】

    当我们面对的工作是范围狭窄,你能清楚见到目标,向前直冲时,奖励便非常有效。但在真正的“蜡烛问题”中,你不能只是这样看(只看眼前那一小块地方),解答不在这里,你需要四处找寻,奖励却令我们眼光狭隘,限制了我们的想象力。

    让我告诉你们这个问题的重要性。在西欧、亚洲的许多地方,北美洲、澳洲白领工作者比较少处理这种问题(新蜡烛问题),更多是蜡烛问题。
    那些例行的、常规性的、左脑式的工作,一些会计、一些财务分析,、一些电脑编程,变得极为容易外包,变得自动化。软件能处理得更快,世界其他地方的低价供应商能以更便宜的成本来完成,【所以更重要的是右脑的创意,概念式的能力。】
    想想你自己的工作,你所面对的问题,甚至是我们今天我们所谈论到的问题,这些问题——它们有清楚的规则,和一个简单的解答吗?不,它们的规则模糊,解答,如果有解答的话,通常是令人意外而不明显的。在这里的每个人,都在尝试解决他自己的“蜡烛问题”。对所有形式的“蜡烛问题”,在所有领域,这些【如果 那就】的奖励,这些在商业世界里无处不在的奖惩系统,其实没用。
(大叔你这是要逆天么……)

    这简直让我发狂,重点是,这不是一种“感觉”,这也不是哲学。我是个美国人,才不信什么哲学呢!这是真相。This is a fact.
      让我给你们一些例子,Dan Ariely,一位当代伟大的经济学家,他和三位同仁,对麻省理工学院的学生做了一些研究。他给这些学生一些游戏,一些需要创造力的游戏,需要动力和专注,依照他们的表现给他们三种不同程度的奖励(小、中、大)。结果呢?只要是机械形态的工作,红利就像我们所认知的,奖励越高,表现越好。而涉及认知能力的工作,则奖励越高的表现越差。哪里都一样。(印度某地、美国名校等)

    用红萝卜来吸引人,或是用棍子来威胁人?我们需要一种新做法,这个新方向讲求内在的诱因,我们想做是因为它能改变世界,因为我们喜欢,因为它很有趣,因为它能影响的范围很广。



   在我心里,这种新的商业机制,围绕在三个基础之上。

   autonomy 自主性

   mastery 掌控力

   purpose 使命感


自主性,想要主掌自己人生的需求;
掌握力,想要再举足轻重的事情上做得更好的欲望;
使命感,希望我们所做的事情是为了更高远的理想的渴望。



    今天我只是想提到自主性,20世纪产生了管理学的想法,管理学不是自然发生的,管理学像是——它不是一棵树,而是个电视机。对吗?有人发明它,不代表它永远都好用。传统的管理学概念是好的,如果你需要的是服从。但如果你想要员工全心投入,自动自发更好。
    有关自动自发,让我给你一些革命性的例子。——这样的例子不多,但你可以发现一些有趣的事情正开始发生,它代表着付给人们合理与足够的工资,让钱不再是问题,然后给人们很大的自治权。
(这说的是创意天堂google吧?果然后面拿google举例了)

    有谁听过一家叫Atlassian的公司?这是一个澳大利亚的软件公司,他们做了一件很酷的事,一年有几次,他们跟公司里的软件工程师说,“接下来的24个小时,去做你自己想做的事,只要它和你每天的工作无关,随便你要做什么都行。”
     这些工程师便利用这些时间,写出一套有趣的编程,优雅地包装这些想法,在那天的最后,在这个全员到齐、万众一心的会议中,对他们的组员和整个公司介绍他的发明。他们叫这为“联邦快递日”,因为你必须在隔夜交出你的作品。
    这个想法很聪明,在高度自主的一日中,他们做出了很多软件编程的革新,之前根本没人想到的,这个计划的成功,让Atlassian更进一步的发明了【五分之一时间】,谷歌把这个想法发扬光大,工程师可以用五分之一的时间,做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和作法,就是这样,完全的自主权。
    诚如大家所知,在谷歌,一年中有一半的新商品,都来自这【五分之一时间】,像Gmail、Orkut、Google News.

      让我们给你们一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环境”,简写是ROWE,由两个美国分析师所创造,用在十多家北美公司上。
    在ROWE中,人们没有日程表,他们想来就来,他们不需要在特定时间到公司,任何时间,他们只需要把工作完成,怎么做、何时做、在哪里做,都取决于他们自己,甚至连开会都是选择性的。
   结果呢?几乎所有公司的生产力都提升了,工作投入度提升,工作满意度提升。
   在座的某些人可能会说“恩,听起来不错,就是太理想化了。”
   我说“错了,我有证据。”

    在90年代中,微软开始了一个叫做Encarta的百科全书计划,他们使用了所有正确的诱因。所有的诱因。他们付钱给专业人士,让他们写和编辑这些文章,收入颇丰的主管们监督者整个计划,确定它不会超过预算和时间。
    几年后另一个百科全书计划开始了,完全不同的模式,为了兴趣而作,没有人能拿到任何一毛钱,因为自己喜欢做而做。如果你在十年前,到一个经济学家那里去,对他说“我有两种撰写百科全书的模式,拿来相比,谁会赢?”
(我就知道这说的是wikipedia……




这里是网友写的《维基入门》↓
http://www.douban.com/group/topic/2904252/


    十年前你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家,在这个地球的任何角落,能够预知维基百科的模式,这是一个两种模式之间的世纪战役。动机的阿里与弗雷泽之战,是吗?内在动机和外在动机,自主性、掌控力、使命感和胡萝卜和棍子,谁赢了?
    内在动机和自主性、掌控力、使命感,获得了压倒性的胜利。


(以下是结论部分,恩,人们喜欢直接看结论的原因大概是,它既短小又精悍,但是光看结论忽略过程,真的就能体会到其中的真意么?————————————————————————————


       结论是,科学知识和商业行为之间有条鸿沟。

一:这些20世纪的奖励,这些我们当作商业中自然一部分的诱因,是有用的。但意外地只在一个非常狭窄的情况下。
二:这些奖励往往会破坏创造力。
三:高绩效的秘密,不是奖励和惩罚,而是看不见的内在动力。让人们为了自己而做的动力,让人有使命感的动力,最好的是,我们了然于心。

    科学不过是确认了我们心里的声音,如果我们改变,科学知识和商业行为之间有的那条鸿沟,如果我们把我们的动机,对诱因的想法带进21世纪,如果我们越过懒惰的、危险的、理想化的胡萝卜和棍子的想法,我们可以强化我们的公司,解决许多的——“蜡烛问题”。

    那么或许,或许,或许,我们便能改变世界。

由豆瓣@嘉树提供 ,原帖网址:
http://www.douban.com/note/215578258/

2015年2月3日

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注